龙大经销商「002726龙大肉食股吧千股千评」

无可奈何花落去，似曾相识燕归来; 今年已经记不清有多少家跨境电商卖家倒闭，其背后的原因的确值得我们从业者深思；进入跨境出口电商行业十来年，我见证了许多人的成功，同时也看到了许多人的落幕。这其中给我最深刻的印象，莫过于一直在背后默默支持的供应商；看回来所有的行业经营危机案例，但凡有卖家出现经营困难或濒临倒闭，除卖家自身外，其伤害最大的就属供应商了，近两年发生的事，相信大家都触目惊心。当然我也曾处置过不少与供应商合作过程中的商务纠纷，回想起来的确感触颇深。

某种意义上，供应商是客户角色

我曾经在多次的演讲中提到，供应链管理最核心的竞争力就是“开源节流、降本增效”的精细化运营管理能力；这种竞争能力的体现，其核心是服务好两大客户群，第一是公司内部的业务协同部门，第二是公司外部的货源供应商，为这两大客户提供高质量、高效率服务是供应链部门最核心的职责所在；我也曾说过，精益的供应商管理是没有“甲乙方”之分，供应商可以定位于你的业务协同“部门”、“子公司”或“自营工厂”。

时至今日，卖家与卖家之间的竞争就是供应链造血能力的竞争，供应链部门是“造血者”，而供应商就是供应链竞争环境中的“输血者”，这两者之间的协同竞争能力，决定了一个卖家能走多远。通俗来讲，卖家与供应商是利益及风险高度捆绑关系，双方应该加强战略合作，而不是相互“剥削”；大家都清楚，没有一个卖家是“傻”的，也没有一个供应商是“笨”的，上面有政策下面就有各种对策，羊毛永远只会出在羊身上，不会出在猪身上，其最后损失的只是卖家自身的利益；我们看回来行业头部标杆卖家的供应链管理模型，供应商运维管理均上调至公司战略或资本化运作层面，由此可见，供应商伙伴关系对一个成功卖家的重要性可见一斑。

供应商虽隐藏在幕后，却决胜千里

供应商角色是支撑跨境电商发展的最核心成员，其发展模式从最初网采B2B、线下专业市场、一般贸易OEM/ODM到OBM品牌出海；ANKER创始人阳萌曾经和我说过：“ANKER在供应链管理中最核心的模式是对头部供应商进行合理资本化运作”，其资本化路径为：供应链金融、入股、控股、并购或独立IPO，ANKER能有今天的成就，其头部合作的供应商功不可没。当然，跨境电商行业中因供应商问题间接导致卖家破产的案例也比比皆是。

对供应商来说，建立自身的优势是提高行业竞争力及商务话语权的唯一途径，这也是被行业实力卖家所看重的核心要素；近期有一家工厂就给我留下了非常深刻的印象，他们在做产品研发设计的时候，就把产品的结构、场景、重量、原材料、体重比作为设计参考范围点，将亚马逊FBA仓对产品包装体积的要求、FBM海外仓尾程配送的体积及成本比、海运各柜型的最大装载量（不超重）等要求，结合到产品的结构设计及用料上，通过各项数据的集成分析，使之设计出来的产品极具综合成本优势；他们也给我看过一款改良后的产品，通过他们进行结构优化后，产品采购成本下降了20%，装载量提升了30%，10个柜的订单9个柜就装完，直接节省了一个柜的物流成本，在当今的物流成本高位下，大大提升了销售端的竞争力。通过结构优化后，其废料经设计部数据比对后，发现完全可用于另一款产品的核心部件，最终为此款产品在原有的成本上降低了80%的采购成本。

拼供应链时代，供应商该如何自我迭代升级

1、创始人需积极拥抱互联网，看好未来的出口电商发展趋势，有足够的信心与卖家共拓全球市场，能够全力配合卖家需求；

2、建立产品研发体系，善于分析市场竞争环境，能够持续在设计及创新方面投入更多资源；

3、布局知识产权体系，对核心技术、创新、外观要进行产权备案；

4、引入标准的质量管理体系及测试设备，搭建SOP品质流程管控制度；

5、引入科学的PMC生产管理体系，搭建SOP生产流程管控制度；

6、引入先进的生产设备，提高生产品质及生产效率。

等等....................

竞争多元化，建立核心竞争力是王道

前不久去佛山一家家具厂参观学习，其创始人和我说了一句话，至今仍记忆犹新；他说：“跨境电商行业未来的竞争格局不再只是卖家与卖家之间的竞争，还有贸易型制造业与卖家的竞争”，不难看出，近几年工贸一体化的玩家开始入局出海电商赛道，并结合国内天猫、京东系的降维运营打法，跨界入局让多数传统跨境卖家摸不着套路。虽然我们常说，术业有专攻，专业的人做专业的事，但相比工贸一体的玩家，传统卖家在产品供应链端的弱势确实很明显。转型怕死，不转型等死，一直困扰着大部分传统制造业老板们；但积极拥抱行业变化，逐步尝试升级转型，梳理出自已的核心优势才是关键。

幻想着依靠市场流量红利及所谓的黑科技继续躺着赚钱的模式早已不复存在，拼供应链精细化运营管理是每个卖家迫切需要提升及优化的核心方向。行业发展到一定阶段就会面临重构洗牌，从最初的海量铺货、精品运营、品牌化到现在的高市场准入，商业运营模式的变化一直助推及引领着供应链管理的升级与变革。供应链成本占总成本40%以上，占总周期90%以上，供应链核心能力最难复制；卖家想要保持高竞争力优势，必须积极拥抱供应链变化，培育及孵化自有的供应链体系，从而建立自身的核心竞争力及风险抵御能力。