美团、滴滴的社区团购大战「滴滴社区团购」

作者： 李保林

网格仓作为链接社区团购后端平台大仓和前端线下服务门店的中转站，起着承上启下至关重要的作用，赛道中的老牌新秀纷纷趋之若鹜，但是对于众多创业者而言这门生意远没有想象中的那么简单，更没有外界看上去的那么风光。

冬天的凌晨格外的寒冷，但是在打工人的眼里永远是无分四季。你见过凌晨两点的网格仓吗？

这里的仓库灯火通明，这里的地上一列列的周转筐被码的整整齐齐，缝隙之间分拣员来来回回不断穿梭，进行“播种”，确保货与筐对号入座，一个团长一个筐，在仓库里“失之毫厘”，配送时便“差之千里”。

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其实，按理来说社区团购的出场是压缩商品流通环节链路，做的是降本增效的事情，为何突然自己给自己“添堵”加设了网格仓这一环节？

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始于兴盛，发于美团

早期的社区团购，包括现在的区域型社团，并无网格仓概念，因为团购公司多是草根起家，仓库小，配送距离短，甚至于团长可以开车自提。

随着众多巨头入局对社区团购赛道进行催化或者随着平台不断做大，这时会发现在有效的时间里，中心仓已经不能完成分拣，解决不了成千上万的团长配送问题，必须在原有的仓配物流基础上有二次分拣的环节诞生。

没错，网格仓的概念是随着互联网巨头的入局，用互联网基因贡献出的一个概念，比如“美团对骑手配送所进行的‘网格化’管理。”

但在概念被明确之前，并不意味着事物规律的不存在。货币的概念提出之前，贝壳、稀有金属等都发挥过货币的功能。包括让网格仓大火的社区团购，这门生意的本身在没有被众人认可之前，也并不能否定这种业态的存在。

目前，兴盛优选、多多买菜、美团优选、橙心优选、十荟团等平台，均是采用由中心仓—网格仓—团长组成的三级仓配模式。

但是业内都知道这一模式最先是由赛道中的元老兴盛，通过不断试错研究最终跑通，后面的其它巨头则是直接对兴盛的这一模式进行复刻过去。

兴盛在做这件事时，并没有网格仓的概念，所以当时供应商将货发往中心仓之后，由大仓发往下面的站点。这些提供了收货、分拣、发货等动作的站点被命名为服务站。

等到互联网巨头蜂拥而入之后，整个赛道持续升温，而仓配物流又直接牵动着平台、消费者、供应商三方的利益，网格仓这种可以提升全链条履约效率的仓配概念也在随之发热。

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降本 增效

现如今，不管是新三团还是老三团，都在大力推行网格仓，由中心仓——网格仓——团长这一整条链路中，如果说中心仓作为大区域的中心，那么网格仓就是作为小区域的落地执行单位。

也就是说，在规定的“网格”区域，中心仓将按照网格仓的sku分拣，网格仓会按照团长的sku分拣，团长再按照用户下单的sku分拣。

那么，相较于传统的履约方式，网格仓的出现解决了什么样的行业问题？

社区团购有两大玩法在整个零售业里都非常超前，一个是团长的出现，另一个就是设立网格仓，诠释了什么是降本增效。

以团长为例，因为团长并不是平台的员工，与社团是平行的关系，而不是上下级的隶属关系。所以，平台不需要给团长发放工资，团长挣的是佣金，挣的是平台利润中的抽成。

这样一来，对于平台而言是零成本，对团长而言是多劳多得。另外，每个团长都负责多个社群，每个人都对接无数的C端用户，专门在做引流的事情，整体拉升了效率。

而网格仓原理与团长其实类似：

1. 降本

网格仓实现的是货在中心仓与团长之间的转移，在整个过程中需要提供的是：

第一，500-1000平的仓库；

第二，站长、司机、客服、分拣员；

第三，10辆左右面包车或者厢式货车；

第四，托盘、泡沫箱、冰柜、打印机等基础设施。

而一个中心仓大概会辐射40-70个网格仓，这时如果平台想要完全依靠自身的力量来实现迅速扩张，这种重仓模式所要消耗的资本将不可估量。

之前，在河南的某本土社区团购平台曾试水，融资后迅速扩张，疯狂建仓，直至最后资本烧完后退出赛道，血本无归。

而采取网格仓的话，将由加盟商来出资建仓 运营，网格仓与大仓之间同样并不是上下级关系，对于平台而言同样也是“零成本”，合伙人同样是赚取佣金。

2. 增效

假设各平台的结团时间统一按照23:00计算，00:00之前供应商会分两批次将货运输至中心仓，然后从中心仓到网格仓一般需要两小时车程。

次日凌晨1:00-6:00分拣，6:00开始往团长站点配送。但是对于网格仓的出现而言，n个网格仓就相当于总共就将会有n x 6个小时的时间用来加工和分拣，是过去分拣时间的n倍。

一个中心仓会辐射40-70个网格仓，单个网格仓大概覆盖300-500个团长，如果一个500-1000户的小区里放上两个团长。

那么也就是说一个网格仓大概可以触达150-250个小区。更是意味着，一个中心仓将可以间接的覆盖6000-10500个小区。

总体而言，社区团购最厉害之处，是调动了社会上的资源。共享单车之所以会失败，是因为这数以亿万计的单车，并不是社会上本来就存在并且闲置着的，而是资本烧钱凭空造出来的，所以后来全国各地出现了单车的坟场。

而网约车为什么能成功，因为网约车是把社会上闲置在家的私家车资源调动起来，这是原本就有的资源，却一直在浪费着。

网格仓的出现则同样是调动了平台自身以外的社会上的闲置资源，一方面降低了自身搭建仓配物流基础设施的成本，另一方面提高了整体的物流配送效率。

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网格仓怎么做？

那么，网格仓调动了社会上的闲置资金、仓库、人员来为自己赋能，远不是平台靠着燃烧自己的“小宇宙”能比拟的，是不是就意味着众多加盟者的“春天”到来了？

前段时间，业内爆出大量的网格仓亏损消息，但是赛道内仍然有大量的人趋之若鹜，只要是社交媒体上出现网格仓视频，必然伴随着大量的“xx平台网格仓如何加盟”“求带求加盟电话”之类的字眼。

1. 做网格仓的门槛是什么？

在上文中已经提到，启动网格仓项目，首先，要有仓库，没有的话需另外租赁，成本约15万/年；其次，要配备相应人员，假如每月5万元成本，则60万/年（具体的人员成本分区域而异）；

然后，要配备车辆，大多数直接外包出去，80万/年；最后，基础设备大概需要10万。总体估算下来，网格仓一年的成本已经超过150万。

“这里以美团为例，美团优选网格站加盟要求相对比较高，需要拥有500~1000㎡的仓库，每个仓库至少需要8人合伙，每人均需配1辆车，至少有8辆配送车辆。车辆至少要能容纳5m³以上的金杯车、小箱货、依维柯等。

其中，场地、司机和车辆均可以在达成合作意向后由合伙人自己寻找或者招人。场地一般用来暂存商品，司机需将商品配送到平台指定的线下门店，确保商品无损、配送准时。”

但是，满足了能不能做的硬性条件之后，还要面对的问题是适不适合做。毕竟，网格仓到底挣不挣钱还是个待定命题。

2. 网格仓到底是挣钱还是亏钱？

现在很多的网格仓利润体系从按订单转变为按订单 团点结算，原先是一单平台给到佣金0.5-0.7元，现在是0.35 3的规则，一单的佣金0.35元外加每配送一个团点增加3元收入的利润模式。

另外，平台会设置大概3000-5000件的保底件数，不足此数据扔将按此件数计算。

据实地走访数据，网格仓普遍反映到，如果想要盈利，那么每分拣一单的成本必须控制在7分钱-1毛钱以下。

现在来算一笔账，假定网格仓分拣一单的成本需要0.1元。一个网格仓正常会有10个左右的分拣人员，一个人一天开100块钱工资的话，一天分拣员的工资要开1000块钱，这样的话这10个分拣员一天至少分拣10000单才能保证不亏损。

上文中提到了，一个网格仓会辐射300个团点，因此这10000单将会带来10000*0.35 300*3=4400元的营收。

假如一个网格仓有8个司机的话，一个司机一天的工资 车辆折旧 油耗设置在300元，这样的话车辆这块的支出一天在2400元。收入4400元-分拣员工资1000元-车辆支出2400元=1000元。

这剩下的1000元要用来解决之前没有算上的站长、客服等人员的工资，还有仓库费用，水电煤气的损耗等等。这样一来，众多网格仓被爆亏损似乎也能说的通了。

3. 影响网格仓盈亏的变量

网格仓模式上可以直接复制，但是经营却复制不了。这里比较典型的几个变量：

（1）单量

社区团购在成本方面存在规模效应，规模效应在单仓模型和配送效率上都会有所体现。但是真正在做网格仓的时候却会发现，更多的时候担心的不是仓库所能承载的单量，而是所在区域的订单数量能否达到10000单/天。

（2）人员

经营上的的成本管控、精细化管理能力也是影响成本和效率的重要因素。10000的单量设置不同数量的分拣员和司机，成本也将完全不同。

（3）密度

订单在区域上的集中程度将极大的影响物流配送效率，也就是说车辆数目不仅受订单数量影响还受区域分散程度营销，这时需要合理的按照网点密度来开路线。

（4）督查

每个平台都会派相应的渠道经理到网格仓协助管理。通过实地走访某互联网巨头的网格仓的真实案例，每天22000单却配置了28个司机，该加盟商大诉苦水，“平台限定单条线路最多开850单，超过自动切换线路，配置这么多司机完全是不得已为之。”这也是网格仓亏损的重要原因之一。

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网格仓的未来

前面说到，网格仓与团长的设立都是非常先进的玩法，背后的逻辑都是调动了社会上的闲置资源，但是团长的未来已经开始有不同的声音出现。

有人说社区团购的未来一定是弱团长化，有人说团长的未来一定会标准化职业化。那么网格仓的未来将会是什么？或者说网格仓有未来吗？

网格仓有没有未来暂且不敲定，但是一定不是所有的网格仓都有未来。

如果站错了队，之前仓促入局的平台中途下车，剩下的网格仓将会一地鸡毛。因为，到时网格仓将会面临供大于求的资源过剩问题，市场会进入恶性竞争，整个网格仓行业都将不盈利。

而即使有业内人士明确提出，社区团购这次战役是场持久战，但是未来太过不可期，谁也不能确定这次战役什么时候就突然结束了，加盟商大把的资金投在基础设施上之后，面对三个月的折旧跟三年的折旧完全是两个概念。

再类似于团长，巨头们在不久的未来会不会也“去网格仓化”，平台会不会进行优胜劣汰，把网格仓发展成前置仓？谁也不希望涉及到履约交付这块最重要的环节却放在第三方的手里，就好像也不希望流量的命脉放在团长手上一样。

说了这么多，这些都是风险，那么网格仓未来的机会点在哪？

网格仓的未来就在于，“类似于团批，能不能把自己做成差异化的供应链，提供差异化的服务，服务于差异化的团长。”

说到底，网格仓并不是一个可以作为第一业务来做的生意，这门生意一定是次要，不以第一业务来做。比如，有闲置仓库和车辆的传统经销商，过去有物流服务基础的服务商。从源头去上避免后期的“一地鸡毛”。

毕竟，谁也不确定在过了这迅速扩张布局的阶段，平台与网格仓的“蜜月期”结束以后，补贴没了，更多的网格仓是盈是亏还需另当别论。

加盟网格仓，请慎行。

作者：李保林| 社团老炮 中原社区电商俱乐部发起人