考拉海购会员中心「考拉海购新人专享」

考拉加入阿里即将周岁，却曝出了自己的新身份：会员电商。

而这距离Costco进入中国市场恰好1周年。

几乎前后脚，1号店也宣布升级为“会员电商”，两个向来“低调”的平台却集体发声。

其实会员与电商的组合早已不是新鲜事，88VIP、京东PLUS、苏宁易购SUPER会员……我们已经习惯了为会员身份埋单。但“会员”与“电商”的排列组合有着不同含义，电商会员更像是为了巩固你对于平台粘性而换取一定优惠，会员电商则意味着会员才是平台的核心，会员身份更像一种消费门槛。

这一次，考拉海购要做后者。

进入阿里一年的考拉，是阿里零售板块中唯一没有与手淘打通的业务，但这样的“独立阵地”反而成了它的独特优势，阿里选择用考拉打出这张会员牌，是考拉找到新的身份，更是掀起新存量之争的开始。

而在Costco、山姆等会员零售巨头之外，会员电商的赛道能否有玩家跑出新亮点，值得期待。

“会员不是零和游戏。”

在考拉海购副总裁段玲看来，一个高质量的用户，他既可以成为A平台的会员，也可以成为B平台和C平台会员，这是一个趋势。

随着流量红利时代的结束，平台做会员已经成为基础设施建设的需要。在巨大的存量空间里，付费会员制成为一种契约，让平台与会员成为利益共同体。平台可以通过提供更高效的服务与好商品、好体验，以服务换取会员的付费、高转化与留存。积累会员，虽然看似漫长，但对平台来说，这才是稳定、可持续的流量资源。

而会员模式的演变也不是一蹴而就，随着电商平台进入不同阶段，生成不同类型。

最早的电商会员就像街边超市的会员卡一样，输入姓名手机号就能免费拿到一张会员身份，再通过每一次消费赚取积分，阿里最早的淘气值以及京东的京享值都是这样的免费体系。对于当时的电商平台来说，免费的会员门槛更像一种传播手段，让用户更好的获取优惠信息，帮助平台刷“存在感”，是简单直接的拉新手段。

亚马逊的Prime会员打响了电商付费会员“第一枪”，从15年前 Prime计划落地以来，会员人数已经超过1.5亿。通过付费而换取优质物流服务和优惠模式，为亚马逊积累了大批核心用户，会员每年平均消费额约2500美元，是普通消费者的4倍多。

2018年8月8日，作为阿里“一号工程”的88VIP正式上线，88元的年费整合了阿里生态内部电商、文娱、本地生活等板块的优惠权益。而88VIP会员在淘宝、天猫等平台的年均消费达到了10万，这一数字已经超过了亚马逊的Prime会员。

与88VIP一同迎来的，正是国内付费电商会员的黄金时期，盒马X会员、小红书、考拉黑卡、银泰in365、京东PLUS……当平台开始用付费会员对老用户进行深度运营，同时锁住高净值用户，形成一种商业闭环之后，考验的也是各家的服务能力和背后生态圈的能力。

但是，当所有服务皆走入付费会员模式，如何让服务价值更大？此外，仅仅是会员费用能够对平台盈利形成多少助力？新的问题也由此产生。

新的升级再度开始，山姆会员开始推出年费高达600元的PLUS版本，通过更多增值而服务好差异化人群。去年，Costco进入中国，更是让大家看到，这种以会员经济为底层逻辑的商业模式的可能性。Costco这种把营收让步给供应链和运营成本，以会员费作为核心盈利点的模式，也可以被复制到电商平台中。

“过去做的是电商会员，现在是会员电商，看起来调了个顺序，业务逻辑却是全新的。”考拉海购内部人士透露，“如果把过去比作沃尔玛，现在更像Costco，以会员为中心，提供高性价比、精选、专供和定制等服务。”

不过，考拉方面对「电商在线」表示，即便以后将聚焦会员电商，但非会员在考拉海购上依然能购物，只是无法享受到平台为黑卡会员设计的极致低价和各项权益。

实际上，考拉是有经营会员的基础的，据公开报道数据，去年双11，考拉黑卡开卡率暴涨150%，活跃度高达86%，年度客单价会员是非会员的7.5倍。今年618，其日均新开卡数量较平日提升70%。

但从淘气值、饿了么会员、盒马X到88VIP，阿里生态圈内不缺会员模式的沉淀和探索，为何会打出考拉这张牌？

收购考拉之后，阿里已拥有跨境电商的半壁江山。艾媒咨询数据显示，2019年，天猫国际与考拉海购的市场份额合计达52.1%。

这也给出了问题，考拉与天猫国际之间是怎样的关系和定位？

天猫进出口事业群总裁、考拉海购CEO刘鹏解释，天猫国际主要服务于整个淘系的用户，做进口商品的普及；考拉则是一个独立的阵地，尚未入淘，它需要发挥差异化优势，围绕年轻用户的个性化需求，深度探索会员的运营。从阿里大进口的生态来看，两者共存共荣。

“考拉在新中产的消费者中认知很高，正是这种独特性，让它形成了差异化的价值。”

“它已经不是原来那个只做销量，只做市场份额的考拉了，我们更多关注的是它在市场上的定位，以及如何去有效的服务好、锁定好那些高价值用户，从而成为一个具有强会员属性的电商平台。”考拉海购COO刘一曼如是说。

“在内部，大家其实是很羡慕考拉可以有一个独立app的。”一位考拉海购小二曾坦言。

这样的“羡慕”从业务端来说，代表着更自由、灵活的业务探索，而站在更高的层面来说，也意味着以考拉作为阿里的实验田，更适合成为创新的前沿阵地。

实际上，1号店此番升级也早有筹谋。今年5月，京东零售集团CEO徐雷在一季度财报电话会议上便透露称，京东计划在二季度末、三季度初将原来的“1号店”转型为“1号会员店”，针对高线市场的中高端人群推出精选商品的付费会员服务。这被视为京东深入实践会员电商、探索更多付费会员模式的举动。

同样的视角来看，在京东被“雪藏”了4年的1号店，也需要给出新的定义。

从定位上来说，考拉海购与1号店并不是同一赛道。简单来说，考拉是一个卖进口商品的综合电商，美妆和母婴是强项。而1号店其实是主打“优选商品 低价 次日达”的超市，只不过其中进口商品较多，快消品才是核心。

两者在会员电商的路径上相遇，谁真的能挑起“电商界Costco”还是未知数。

Costco的核心竞争力在于超优惠的商品定价以及“以少为美”的选品策略，为会员提供极高性价比的商品。

“会员能不能做起来，还是在于这家公司有没有把它当成战略去做。”段玲说。

在刘一曼看来，会员电商的定位一定是精选。首先它一定不是一个杂货铺，重点的核心的目标内核还是基于新中产，以新中产为导向的会员来进行会员电商的定位，再反向建立品类结构。

真正实现从“货”转向“人”，或许才是会员电商的核心。目前主流电商平台的会员服务都是“电商 会员”的模式，底层逻辑还是先有货，再服务会员。而“会员 电商”，真正考验的是从会员的需求反向推动货品、供应链和商家，精选定制好货爆品，满足消费者更高的消费需求。

巨头们在会员电商赛道上再拓一子，电商版图的新战场正在打开。