社区商业升级「社区商业项目」

#本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品。

社区产品的商业化模式跑通了吗？目前来看，国内的社区产品如知乎、豆瓣等，其商业化经营仍面临着一定困局，这和社区产品的内核有脱不开的关系。那么，社区产品要如何打破增长瓶颈、找到撬动营收的最佳支点？

黑格尔说：获得认可的欲望是人类生存最基本的欲望。所有的社区产品背后的人性本源都是认同感，因为对某件事有共同的喜好形成组织，在组织里获得归属感，归属感带来安全感与自我价值实现。

一、社区产品定义与分类

“社群（不要简单理解成微信社群啦）构成的第一要素都是同好，它是社群成立的前提，所谓同好，是对某种事物的共同认可或行为。”在社交关系连接下产生的共同点，都可以是同好的表现。

1. 社区产品的定义

对某种事物的共同认可或行为，就形成了最小的组织单元：社群。社区是无数个社群的集合体。比如当年爱好篮球杂志《NBA特刊》的小伙子们，在班级里是一个球类爱好者团体，最后都变成了虎扑社区的铁杆粉丝。所以当我们在对社区产品进行定义时，一定要先理解组成社区最小个体与同好源头。

我们日常生活中亲身经历过很多大大小小的社区产品，学校算不算一个社区产品，城镇村庄算不算一个社区产品，只是有些社区提供的是线下物理聚集居住空间，不像我们总是在讲述的网络虚拟社区，可以低成本跨越物理空间实现信息交互。

2. 广义的社区与狭义的社区

管理社区和经营一座城市的逻辑一样，比如全世界最大的城市纽约，它运转的背后有着怎样的规则与制度，我想这应该是广义的社区产品应该研究的。如果我是小红书的负责人，可能当小红书的体量已经到了现阶段后，我研究和观摩的对象就不再只是一个虚拟的社区产品，无论是Ins还是国内其他海淘产品，可能更需要把眼光放在对一个实体城市的研究学习上。

微信不算社区产品，微信是社交工具，但是微信生态内包含了很多个大大小小的社区产品，比如微信社群，某大V的微信公众号。

狭义的社区产品，我们可以快速锚定目标对象，比如知乎——高知人群的内容分享，豆瓣——文艺青年的浪漫，B站——二次元爱好者的圣地。这类社区产品有一个共同的点，要么是目标人群垂直，要么是聚焦内容垂直，最终背后都是“同好”的属性。

二、经营困局：商业化与增长魔咒1. 社区产品的商业模式

社区产品很多，能够像B站这样出圈玩得既平稳又丰富的少，我们常见的知乎、豆瓣，包括早期的贴吧，在商业化增长的压力下，要么走不归路广告泛滥，要么迟迟找不到一种合理健康的变现方式。

我们就以知乎作为商业化分析的案例，来详细重点聊聊它的商业模式。

首先清楚产品定位，知乎是以问答为内容主要形式的UGC社区。创立于2010年12月，早期采用邀请制注册方式，用户少而精。彼时的知乎是个小而美的高端问答社区，2013年开放注册以来，用户量爆炸性增长，海量用户的涌入，使得社区内容不断丰富，社区属性从单一的问答社区逐渐演变为知识综合体。

本周知乎刚发布 2021 年第四季度及全年财报。财报显示，知乎第四季度营收 10.19 亿元，同比增长96.1%；净亏损 3.83 亿元，去年同期为 9010 万元。2021 年全年，知乎营收 29.59 亿元，同比增长 118.9%；净亏损为 12.99 亿元，去年同期为 5.18 亿元。

在营收倍增的同时，知乎的收入结构有进一步优化。

财报显示，知乎营收主要包括线上广告、商业内容解决方案、付费会员和其他业务（主要包括在线教育、电商）。2021年，知乎线上广告业务收入为11.61亿元，同比增长37.7%；商业内容解决方案业务收入为9.74亿元，同比增长617%；付费会员业务收入为6.69亿元，同比增长108.6%。

知乎致力提供职业培训和专业课程的在线教育服务，以及电商业务为主的其他业务，2021年收入为1.56亿元，较2020年增长196%。其中，2021年以内容为核心的非广告业务收入占比达到了61%，这里可以看出知乎在摸索商业化上的尝试，多元化的成果值得高兴，但是也有困境，增收不增利。

说到B站，和知乎面临的问题一样，增收不增利。

过去3年，我们看到B站逐渐出圈，用户量增长迅猛，营收结构逐渐从以单一的游戏为主，转向了游戏、广告、增值服务、电商齐头并进发展的模式，抗风险能力大大提升。

营收虽然在迅猛增长，但同时亏损也在急剧扩大。未来如何降低亏损，并为以后逐步实现盈利奠定基础，才是关键。B站的目标，不是具体的赛道，是人群——布局的是整个年轻用户的生态。

产品DAY ONE的初心与商业增长的权衡

现在知乎确实不像2013年前的样子，虽然内容更丰富了，但是沉淀的内容质量在下滑，这是一个社区产品在商业化过程中必然经历的。从周总的电话会议里，也能听出知乎十年了，也该想想怎么赚钱，这是非常正常自然的事情。

知乎在商业化和用户泛化的过程中，也引起了很多负面声音，不少用户吐槽知乎广告的问答。有网友认为知乎的广告过于密集，“吃烂钱越来越过分”；也有网友表示知乎推荐的软广是“把人的智商按在地上摩擦”。

用户对于广告质量的不满，也体现在知乎的广告收入上。2020年，知乎从每个月活用户上获得的广告收入为12.3元。而按照2021年上半年的数据简单匡算，知乎从每个月活用户上获得的广告收入不超过10.5元。与B站、快手相比，知乎的单用户广告价值大大被弱化。

虽然知乎的用户量在不断增长，但是单个用户的广告价值在减少，用户对于知乎广告似乎不太买账。

这个泛化其实是降低了内容生产门槛，知乎早期的内容都是各行业的KOL，形成了专业的PGC内容生产模式。门槛过高，普通用户无法参与。如果不泛化，知乎的UGC会局限在精英阶层，普通用户的参与感低，伴随而来的是平台的掌控力弱，话语权集中在头部KOL。

用户泛化与内容多元化、UGC化等声音背后，其实是一条去中心化分发、去头部账号的“内容平权”之路。

在这个过程中，我们并不能单一地评价“知乎变差了”。“好”与“差”是相对的，取决于产品创始人对它的长远发展定位，这就是产品的DAY ONE。

知乎相比较豆瓣与贴吧已经是非常成功的了，既守住了一定的社区初衷底线，也完成了华丽的商业探索。知乎最近一起大动作改版，首页强化“视频流”，底部显眼的“发视频”按钮，也能看出知乎对视频生态的重视。将视频、推荐与热榜，做成首页内容分发的核心，可以很清晰地看到知乎未来的产品定位，即以算法推荐为规则（减少“关注”tab的私域权重，更加注重平台的掌控力），鼓励视频化的社区。

三、社区产品如果放开门槛，会更好吗？1. 社区产品的内核与局限

“内容产业的本质，不是内容本身的价值，是内容背后的人群价值。”

B站、知乎、豆瓣、虎扑等，因为同好的内容聚集了相同的人群，也因为用户群体的增长变成了社区，社区在商业化不断扩增的鞭笞下，需要不断把“同好的半径”扩大，意味着一定会引入混血冲淡分子的组成。

用最简单的数学方程式来折算，分子被稀释，分母不断扩大，建立的社区氛围质量下降，这就是社区产品的局限性，因“人”而起，也因“众”而没落。

2. 社区产品小而美 VS 大而广的经营策略

前面我们举例了这么多的社区产品，也分析了社区产品在商业化路上的难处，如何既可以守住DAY ONE，又能在被稀释的氛围里取到折中。

像知乎、B站这样，能够把原来社区产品单一的营收结构逐渐变为多元化齐头并进的发展模式，本质上就表明了创始团队与投资人采取了大而广的经营策略，并不局限于原来的“同好”群体，而是瞄准了广域用户的普遍需求。

就像我们现在再来看知乎，它还是曾经那个话题集中的UGC社区吗？它当然不是了，它现在是知识综合体，可以理解成知乎大学，内容生产方式有UGC也有PGC，甚至它内部就包含了资讯搜索的全模块。

豆瓣算不算小而美的社区产品？应该算。创始人阿北不是一个在商业化上有很大野心的人，从个人情结上来讲，豆瓣仍然没变，这么多年能够坚守，是阿北值得让人佩服的地方。

小而美也好，大而广也罢，我们最终在谈论的是社区产品商业化的尺度问题。产品的洞察力在于：理解产品所承载的商业逻辑、构建通盘无妙手的大局观、建立产品同理心，对不断变化的行业认知敢于进行自我否定。

“做任何业务需要找到自己的定位，需要有清晰的战略，有所为有所不为。”做正确的事，第一步是做正确的事，很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够；第二步是把事情做正确。

如果豆瓣能在垂直内容的筛选与小而美战略的执行上更坚定，在商业化上不摇摆，也许可以努力成为那个年代、用户记忆里最美好的豆瓣，也不要长成现在的样子。

时代总有落幕的一天，我们不可能永远常青，但是回忆值得永存。产品人总有初心，我们可以时常回头看看，理解产品所承载的商业逻辑，构建通盘无妙手的大局观，建立产品同理心，对不断变化的行业认知敢于进行自我否定。

#专栏作家#

大井盖先生，公众号：八点四十，人人都是产品经理专栏作家。前某厂PM总监，现创业公司CEO；关注企业服务和金融赛道，爱好广泛，欢迎一起交流探讨产品或创业相关问题。

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