电子商务运营企业的物流痛点「电子商务运营企业的物流痛点」

电商物流要应对的问题

远不止认知上的差异

从认知根源出发

又扩散出许多的痛点

电商物流本身的链状结构

及在流程中所处的位置

决定了其每一个问题都涉及多个点

解决起来往往无从下手

因此有众多“物流之痛”

这些痛点就像数学题一样

可能有一种解法，也可能有多种解法

我们做的

是让每一道题解答得更简洁、更漂亮

中国电商物流的发展是被动的

1999年，随着国家信息化工作领导小组的成立

中国电子商务之旅开启

到现在

中国电子商务的发展已经经过了近20个年头

1999年是中国电商元年

随着第一家C2C电商平台“8848”的成立

中国电商进入了实质化商业阶段

2000年，中国网民暴增至890万

能上网的计算机有350万台

2003年，淘宝成立

成为我国第二家C2C电商平台

2004年，京东商城的前身京东多媒体上线

2007年正式更名为京东商城

2008年，淘宝启动B2C业务成立淘宝商城

2012年改名天猫

2011—2015年

中国电商发生了翻天覆地的变化

从营销方式到营销平台

电商的变化日新月异

O2O、新媒体、电商金融、“互联网 ”

成为电商物流的新挑战和新的盈利点

需求和技术驱动电商平台不断变革

从B2B、B2C、C2C、B2B2C、B2C2C

到现在火热的O2O

每一种电商业态的产生

都需要物流同样做出相应的改变

来匹配电商物流的发展

虽然我国物流业起步较早

但是能够满足电商需求的电商物流却起步较晚

1984年，EMS的实施是快递的开端

那时候只是一个概念雏形

顺丰速运于1993年在顺德成立

同年，申通快递在上海成立

之后是1999年的韵达快递

2000年的圆通速递

2002年的中通快递

直到2003年才有了汇通快运

从电子商务和快递的发展过程可以看出

二者的井喷期是重合的

快递企业的早期目标并不是电商物流

随着电商需求的不断爆发

才发现了物流领域的新大陆

物流快递是电商快速发展的基础和保障

电商平台如今已成为多家大型快递企业的重要利润源

二者共生竞合，都处于高速发展期

在以京东、淘宝为代表的电商兴起的时候

并没有相应的为电商配套的物流技术和运营系统

仓储是原来的商业仓储

只不过发货不是批量发货

也不是发给运输公司

而是发给门到门的快递公司或落地配公司

配送也是利用快递的网络和技术资源

比如宅急送

在1999年前后

就开始了附带仓储业务的电商配送业务

再如圆通速递，在2000年才成立

但是依靠淘宝海量商家的发货需求

圆通得到了超速的发展

据艾瑞咨询提供的数据

我国快递市场票件量“十二五”期间的

年复合增长率高达54.1%

超过电商业50.3%的增长率

此外，预计至2020年

快递市场的票件量将达到600亿件

年复合增长率仍在21%以上

超过电商业的增长水平

“四通一达”的先后进场以及快速发展

正是电商业务对快递需求的促进的充分体现

总的来说

目前从事电商物流的企业的发展模式

可以总结为四类

1大而全型

大而全型是指不仅企业规模大

而且网络健全

此类型的典型代表是中国邮政

中国邮政经过了一百多年的发展

历史积淀出的作业质量

作业规范度、公信度和覆盖面都是最好的

因为它不仅仅是一个快递企业

同时也是一个兼具国家普遍服务职责的国有企业

因此即便到现在

部分物流企业在末端仍然会转发给EMS

2自营型快递

自营型快递的典型代表是顺丰

其特点是服务极佳

顺丰纯粹地在业务上追求服务标准和服务质量

从顺德向香港，从广东向华北、华东辐射

其管理精髓是“实事求是”

3自营型电商物流

自营型电商物流企业的典型代表是京东

其优势是专业的服务和极致的体验

自营型电商物流企业

对电商物流的管控力强

员工拥有家的归属感

将物流服务看作销售活动的一部分

4加盟型快递

加盟型快递企业的最大优势

是可以低成本地实现快速扩张和全国覆盖

但是其不足之处是对加盟商的管控力较弱

加盟型快递的典型代表是“四通一达”

其发展路径是从核心城市快速复制

迅速连接出网络

先覆盖，再去提升服务质量和水平

然而，迅速做大的蛋糕

存在的问题是根基薄弱

这些年

中国电商物流的高速发展

支持和带动了国民经济发展的需要

且具有良好的发展趋势

但同时也面临着一些发展困境

我国电商物流企业虽然已经实现了

较全面的人员和网络覆盖

但在团队管理、服务、系统、管理理论的

研究等方面仍然需要不断提高和完善

造成这种现象的原因

一方面是国外相关理论和经验

对我国电商物流和快递行业的适用性有限

另一方面

国内目前也没有将电商物流

当成一个专门的学科去看待和研究

甚至快递类的学术研究和著作也非常少

如同中国改革开放近40年的发展历程

试出来的理论

在整个改革过程中发挥了巨大作用

单纯从电商物流行业来看

没有可以照搬的模式

也没有现成的经验可循

我在实践中总结出电商物流的七大痛点

这七大问题已经伴随了电商物流很久

需要引起我们的思考和关注

物流领域有一个老生常谈的话题

最棘手的“最后一公里”难题

最后一公里到底难在哪儿呢

难在各企业的配送成本一直居高不下

时效却一直不能让用户满意

用户体验也难以提升

而且逆向物流频率高

成本难以控制

最后一公里是完成“交付”工作

是整个电商物流整体势能的最后释放

就像我前面介绍过的——终极用户检验

最后一公里面对需求各异的众多用户

同时，投递的商品也是千差万别

但每一个用户都想在第一时间收到订单商品

电商物流的订单量在重大节假日

尤其是电商节日都会产生重大的波动

如“6·18”“双11”

实际上

年季月周日的订单量波动也有一定的规律

比如下半年通常比上半年高

四季度通常比其他季度高

星期一是一周小高峰

晚饭到睡前的时间段

较一天中的其他时段有显著波动……

这就好比游戏里的过山车

忽高忽低，让人在眩晕中痛并快乐着

过山车式的波动造成的困扰

时时刻刻都存在

企业不能按照高峰时的单量配备人员、设备等

但是又要满足用户体验的要求

那么，电商企业有没有独特的平衡之道

单量波动对供应链和运营有什么影响

每一个快递员的性格都不一样

用户也是千人千面

对配送的时间、方式、包装等要求都不一样

电商物流属于销售

不仅是物流本身

商品咨询、商品价格、商品使用等

也会给消费者造成各种各样的困扰

另一方面

国家在法律层面不断完善对消费者权益的保护

消费者维权意识逐渐增强

客观上对电商物流企业的服务

提出了更高的要求

电商物流企业普遍存在困惑

如何才能建立良好的用户体验

并在用户体验和成本之间进行平衡

物流之痛

速度一定是一个不可忽视的方面

实际上

30分钟的承诺反映了激烈的竞争

导致配送速度的标准不断提升

其实达成率堪忧

用户对配送速度的要求越来越高

这一挑战也将使电商物流企业

进入进退两难的境地

“进”（即提供更快的速度服务）

如果企业自己来做

则需要大量投入

如果寻求第三方的帮助

则在管理和用户体验方面又很难加以控制

“退”（即不提供更快的速度服务）

一方面，同行业企业都在提速

只有自己不提速

竞争力马上就会消失殆尽

另一方面

消费者已经养成了“快”的消费习惯

有了更快的速度，马上会对慢速心生怨言

电商物流企业，尤其是O2O企业

应该一味地迎合用户越来越高的要求

增加投入，提升速度吗？

如果是

不同的企业在什么阶段、什么节点

应该设定什么样的速度标准呢？

在电商物流企业中

常常能看到订单积压

配送延迟、调度混乱等现象

电商物流系统中流程规划不好

就会在众多业务环节形成山谷和高峰

也就是浪费和瓶颈环节

会影响环节效能和系统整体顺畅性

如何保证血管（供应链）的顺畅

一旦堵塞，又是哪里堵塞，什么原因导致的

物流行业中有句玩笑话

上ERP（企业资源计划）找死，不上ERP等死

好像企业上了ERP之后所有问题都是它导致的

而且上也不是，不上也不是

到底为什么？

主要是因为目前并没有普适版的ERP

适用于所有的快递企业或电商物流企业

每个企业的组织架构、业务特点、规模都不一样

选择信息系统时必须是个性化、定制化的

同时还要考虑

物流信息系统与财务、人资等系统的对接问题

一个系统稳定运行后

如果出现了新业务和新流程

系统能否很好地适应

这是物流信息系统研发和使用中面临的难题

因此

要开发一个与自身业务相匹配的

信息系统并不容易

但是

互联网技术和计算机技术的发展使得

商业环境、经济环境等都发生了很大的变化

没有自己的信息系统

根本就无法立足当今社会

那么

企业到底怎么做才能开发出

独特而又能适合自己的信息系统

而不是无论如何都会致死的ERP系统呢

有网络的地方就有电商

有电商的地方就有配送

有配送就有快递员

这些快递员要覆盖大城市、小城镇

甚至小山村的每一条街

可想而知

快递员的队伍有多么庞大

对这支遍布大街小巷的团队

怎样进行仪表仪态和话术培训

怎样才能保证每个人

都是按照同一标准去敲门

怎么监督他们的工作效率……

每一个问题都是让人头大的难题

因为，快递员太分散，太个性

种种物流之“痛”从何处着手纾解？

我们需要重新认识电商物流这一新物种

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