如何解决电商平台与传统渠道的冲突「如何应对电商的冲击」

1、 预则立不立则废：

认清现实：无论定位在什么情况，渠道的冲突都不可避免，这就要求对渠道的运营要有清晰的认识和充足的心理准备，并考虑好充分的应对措施，一旦出现冲突既要兼顾客户的服务体验的可持续性，又要保证平台建设运营的可持续性。渠道冲突不可避免，只要有品类、用户或者区域、仓配等方面的交叉，就存在冲突，宜疏不宜堵，宜融不宜争。

坚定信念：要界定清楚平台的定位，未来的模型，以及在这个定位和模式下，阶段性的目标，节奏等，这样保证客户、渠道、资源调拨等在运营方向上做到目标清晰，阶段性侧重点明确。

厘清利弊：要厘清线上或线下渠道的额外加持，对传统单一渠道的赋能着力点：产供销格局更加完善科学性，供应链、价值链等更高度协同的价值等。

2、 短期内，基于实际，做好区隔，解决治标的问题：

基于渠道的区隔，一般围绕：

Ø 品牌的区隔（新品牌、子品牌、高利润品牌、低利润品牌）；

Ø 市场的区隔（空白市场、空白渠道、销售半径等）；

Ø 用户的区隔（大客户、小客户、低客单价客户、高客单价客户）；

Ø 交易链路的区隔（询报价下单在线上、交付在线下；O2O模式）；

Ø 品类的区隔（爆品、标品、新品、库存、低价等做线上）；

Ø 习惯区隔（喜欢线上线上，喜欢线下线下，适合自有品牌和自建渠道）；

Ø 区隔要做好方式组合并匹配的销售加计等方式来获得相互之间的支持等

从一定程度上可以暂时减少或者缓解具体业务或者具体场景下的冲突，短期内可以作为解决的办法，但长期会因为这种利益的阻断式分配导致亟需更大的矛盾，只适用于短期。

3、 长期要立足于新服务体系的建立，解决治本的问题：

要充分利用互联网新生事物的创新性和服务立体化，弱化渠道方面的竞争优势，从新型服务体系的角度将渠道的问题融于新兴服务体系之中，这样就会弱化渠道的冲突。

这就类似目前的商业综合体VS商场超市。商业综合体包含商场、超市，但商场超市又仅仅是商业综合体的一小部分，商业综合体里面还包括餐饮、娱乐、游乐场、电影院、书吧咖啡厅等等，而且这种情况下的商超也跟传统的商超更有诱惑力。至少是一种线上的综合服务体系。基于商超的相关营销活动、采购体验也更加丰富，更多方案迎合更多的场景。

4、 要发挥集团的统管统配的能力：

集团主建，渠道主战：做好集团层面的统一的客户管理和运营规则，统一执行。是传统的渠道就是传统管，是电商的就是电商管，这样就能做好统一的客户冲突，价格体系一样，服务标准一样，这样能做到老客户的维护和新客户的竞争性维护。

5、 具体策略:求同存异、以点带面、产业协同、整体营销

求同存异：

同强大零售经验、相对完善终端网点及渠道布局、强大的生产和采购能力、供应链管理能力、资源的整合能力、物流配送能力、渠道的话语权、市场营销能力等方面占有优势，条件具有行业代表性 有意愿做电商渠道 渠道对应的客户群有电商认知基础的联营的种子选手，进行试点和重点扶持，包括供应链、带（联合）运营、联合营销、共同拓客、共享数据等，经销渠道融入平台

以点带面：

让已经有合作基础的经销商现身说法，树标杆，抓典型，以事实或数据说话，不断加强与未加入服务体系的经销商们的沟通，在保证质量和服务水平的前提下稳步扩展电商售后服务体系。

产业协同：

需要经销商发货的，可将各地、高层级渠道纳入仓储物流配送体系，每笔订单最终会流转到每一个经销商发货；如果不需要经销商发货但需经销商服务的产品，销售计提和售后服务佣金方面做增加。

整体营销：

经销商将与品牌商一道融入电子商务，并与电商平台利益捆绑更加紧密，各自承担各自擅长的。例如：

Ø 线上造势，线下营销，线上原价，线下促销，线下原价格，线上促销；

Ø 线上了解、选购、支付，线下网点更多地凸显用户体验和仓储物流配送、售后服务等优势；

Ø 电商平台前端连接消费者，后端将协助品牌商实现供应链、数据链、生产制造、物流体系等；电商化协同，帮助品牌商企业降低成本、提升盈利及竞争力等；

Ø 销售部门进行销售加计等方式来获得公司内部的支持。