用户增长模型你真的会选吗「如何实现用户增长」

编辑导语：用户的增长模型，要怎么选呢？本文作者以互联网的常用模型海盗模型为例，分析为什么生鲜类电商业务不能选择这类模型，以及哪些情况下不能直接套用理论模型，一起来看一下吧。

去年，公司刚招了一个海归小伙子，勤奋好学，能时不时引经据典，抛出一个又一个理论模型。前不久，他接手了一个生鲜类电商业务。在梳理业务的增长思路时，他引用了互联网增长的常用模型——海盗模型(AARRR），运营的底层逻辑很清晰，细节执行也很到位，但是用户的转化就是不见增长。

这是为什么呢？让我们先来看看海盗模型的结构。

第一步——获取用户，对于任何业务来说，获取用户都是业务开展的前提，没有太大的问题。

第二步——提高活跃度，对于游戏、社交等虚拟产品，提升活跃度是合理的，活跃能带来粘度和转化的可能。但是对于生鲜电商，就会出现问题。

让我们还原一下生鲜电商的业务场景，用户登录生鲜电商的APP后，他的第一诉求是什么？是买生鲜！看看有没有他想要的生鲜商品，东西新不新鲜，价格贵不贵，售后有没有保障。

生鲜的购买来源太多了，线下超市、周边菜场都能为用户解决生鲜的购买问题。如果新用户没有了解到他所关心的信息，出于对陌生平台的疑虑，用户就会回到他原先的购买渠道，从而造成流失，活跃就无从谈起了。

第三步——提高留存率，问题就更大了，一个生鲜电商的用户凭什么留存？是因为这个软件好玩吗？是因为次日登录有福利吗？还是因为他的优惠力度大吗？都不是！是因为用户体验过这家电商的服务，对服务感到满意，对商品质量认可。

我们换位思考一下，如果你身边有非常多的生鲜来源，你会每天逛一家自己没体验过的生鲜平台吗？如果你购物了一次，但是体验非常糟糕，你还会继续留存吗？我想大家的答案都是否定的。

第四步——获取收入，这步也叫变现，是业务赚钱的关键环节。单从方法上看，没有太大的问题，但顺序不太适用。游戏、社交类产品的用户，可以在付费前体验核心服务内容，再决定要不要付费。但生鲜电商的用户通常不能免费体验核心服务内容——生鲜商品，如果要体验，就要先付钱。付钱完，用户才能了解商品的好坏，才有后续的活跃、留存。

第五步——自传播，对于生鲜电商也适用，不再此赘述。

综合以上的分析，生鲜电商因为业务的特殊性，不适合直接套用海盗模型。如果非要用海盗模型做增长，不是不行，而是要对模型进行微调：用户获取 → 建立信任 → 转化付费 → 提升活跃 → 提升留存 → 再次转化付费 → 自传播。

那到底哪些情况不能直接套用理论模型呢？这里整理了3种情况，供参考：

01 业务本身属性特殊的情况

选择模型前，需要先了解业务的底层逻辑，不同属性的业务选择的模型不同，通常可以从以下几点切入分析：

1. 业务是实体业务还是虚拟业务

实体业务在短时间内无法大量复制，线下的供应能力决定了业务的增长速度。同时，实体业务在交付环节会受到客观因素的限制，限制了服务的范围。如果拉新能力和供应能力不匹配就容易出现浪费资源的情况。

而虚拟业务主要成本来自于研发和宣传。复制一份商品的成本极低，同时商品的交付基本不受时空限制，这种业务就适合免费尝试，大量引流的运营模型。

2. 业务的复购情况

有些业务天然复购率极低，比如婚庆类服务。这种业务在开展过程中，就需要第一时间解决用户的顾虑点，在第一次见面就要拿下用户，还要想办法大幅提升客单价。否则用户流失后，就会选择其他途径解决问题，回流的可能性也极低。

而复购率高的业务，比如零售、打车等，用户使用的机会非常多，不用着急在第一次见面就立刻获取高额的订单，完全可以用低价甚至免费的策略模型让用户充分体验。

3. 业务的盈利模式

主流的盈利模式包括4类：

直接售卖主营商品/服务盈利主营商品/服务免费，靠增值服务盈利主营商品/服务免费，靠广告盈利以上3种模式混合

对于不同的盈利模式，套用的策略模型也有所不同。直接售卖商品、服务的模式需要强调该商品/服务能解决用户什么问题，用户需要花多少钱，简化用户的下单决策流程。

而主营商品/服务免费的，则需要重视用户的体验，以提升用户粘度为运营的主要目标和策略。

4. 替代手段数量

俗话说“条条大路通罗马”，用户解决问题的途径通常不止一种。以生鲜电商为例，用户可以通过线上竞品，线下常规市场等手段解决采购问题。

在替代手段较多的情况下，用户的活跃与留存通常较难提升。这种情况下常规的增长模型就不太适用。此时就需要强调商品/服务的差异性，让用户意识到你的独特之处，才能实现业务的增长。

02 角色身份不合适的情况

一个公司的业务往往是由多个部门共同协同完成的，在同一部门内，也有不同的分工。每个人能获取的资源，能左右的决策往往很有限，这个时候就需要考虑目前的能力现状，适当选择模型。

举个例子，卡诺模型很多人都很熟悉，是一个确定需求优先级的模型。

卡诺模型将需求分为5类：

在业务开展过程中要优先做好基本的需求，减少无差异、反向的需求，在条件具备的情况下，满足期望型、兴奋型的需求。

模型没什么问题，但是使用模型的人职位有一定要求。能顺利使用这个模型的人基本都为业务高管，能对业务的取舍做出决策。而基层运营人员，接到什么任务，就要完成什么任务，很少有决策话语权，因此卡诺模型就不适用。

03 时代背景变化的情况

许多模型往往建立在诸多假设之上，很多人只看到了模型，看到了数据，但是忽略了假设条件。

举个例子，有研究称，每日优鲜这类前置仓生鲜电商业务，只要达到每个仓日均1000单就可以实现盈利。该模型是在生鲜电商没有充分竞争的情况下制定出来的，在当时确实是合理的。但是随着越来越多的大厂踏入生鲜电商行业，竞争日益加剧。为了抢夺流量，大家都在纷纷补贴用户，成本的上升让原本的盈利模型不再成立，如果还是沿用原来的模型指导业务，必然会出现问题。

04 结语

增长模型的选用是一门学问，选好了事半功倍。选错了，就有可能把团队往火坑里带。大家选择模型的时候请一定要慎重。

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