博弈论航空公司定价策略「混合策略博弈」

博弈论，作为一门经济学与数学相结合的经典学科，一直以来是学者们研究的重点，从约翰·F·纳什开辟了此学科，并于1994获得诺贝尔经济学奖至今，先后有4位经济学家先后在此学科领域获得诺贝尔经济学奖，可见此学科对于社会发展的深远价值和贡献。目前，应用比较广泛的是竞争博弈，有1-1博弈和N维博弈，应用于市场战略层面和产品定价层面，并衍生出各类经济模型较为成熟。而合作博弈作为博弈论的另“一半”，目前还没有对经济学家产生广泛影响。

在先前《浅谈航企国际化中，FDI战略的实际应用》一文中笔者曾提到国际化战略模式一般有六种：特许经营（Licensing）、合伙人联营（Partnership）、加入联盟（Alliance）、并购（Acquisition/Merge）、海外持股（FPI， Foreign Portfolio Investment）、海外直接投资组建公司（FDI， Foreign Direct Investment）。鉴于民航业产品属性的特点，航企对联盟战略（Alliance）、航线特许经营（Licensing）、合伙人代码共享（Codeshare）均较为熟悉。借着前段时间国内几家航企相继入盟，笔者希望结合博弈策略谈一下航企国际化中联盟战略（Alliance）。

从广义的角度理解联盟战略（Alliance），它是从市场导向到资本导向逐步加深的战略合作，分为基于合同（无资产）和基于资产的联盟两大类，具体有九个阶段子模式。从另一个角度理解，联盟战略是为后期资产并购和公司重组做准备，周期视宏观、微观经济情况和联盟各方自身而定，一般为3-10年左右，详见下图1。

图1：战略联盟合作推进图

由上图1可见，联盟战略的实施前期从品牌融合开始、到产品融合、到供应链、渠道融合，再到独营、投资、资源共享到合资生产、最终完成并购，一个按阶段递进，同时多环节同时运作的长期过程。但是，对航企而言，因产品是运输本身，属即时生产即时消费的产品，所以，不存在合作研发和工程承包环节，而航司的航班代码共享和合资生产、联名营销其实是同一个过程。航企战略联盟很少以收购兼并为目标，而是更多地停留在市场交易层面，详见下图2。

图2：航司战略联盟合作推进图

由上图2可见，航线独营代理是早期的方式，在代码共享战略实施成熟后，进一步推国际化战略，航司一般会考虑选择代码共享合作伙伴所在联盟加入，以达到航线网络资源进一步扩大和共享、品牌国际价值提升、服务运营对标国际等目的，实现自身逐步升级转型。因为不以最终兼并为目标，航企的联盟属于共享联盟战略(有别于资产联盟战略)。那么，共享联盟是否就不存在博弈？答案是否定的，博弈无处不在，合作中有竞争，竞争中有合作。在此主要探讨战略层面的博弈，业务运营层面的博弈暂不赘述。

从博弈论的角度，首先联盟成员数>2，所以应为N人博弈，联盟内部形成一个微观小市场，而所有联盟成员公司的消费者则构成了一个扩展经济。按照理想化的共享联盟状态：各成员配置相同的资源，消费者没有偏好，根据经济学家Edgeworth的推论：这样的配置构成了“契约曲线”，当消费者数量变为无穷大时，契约曲线将收缩到竞争均衡的集合。基于此理论，通过帕累托最优性研究证明：经济状态最优也就是博弈的平衡状态，只有在不能被任何消费者集合S再收缩时才可以达到，通俗的理解就是：当生产者和销售者同时接受价格系统，且在联盟内部无差异建立时方能实现，即如下公式：

如果Xi的集合构成函数，则Xi是凸的，且平衡点就是N维博弈的核。如果每个成员都是试图得到他认为自己能够得到的最大利益，那么我们就可以合理的预测，这个联盟平衡将永远不能形成。但是，联盟中每个成员的支付结构（可理解为资源付出获取）是不平等的，所以存在合作谈判博弈，且对于任意的抗议，只有存在一个反抗议，整合联盟的支付结构（X；β）才是稳定的，所有成员支付结构的结合成为谈判集μ。（注：上文引自《博弈论经典》中国人民大学出版社）

由此，我们可得到5个推论：①共享联盟的N维博弈中必定存在博弈平衡点，即“核”；②联盟内部的市场可以达到理想化帕累托最优，但资源配置不平衡，前期和联盟主要成员享受最大资源，且离“核”最近、最稳定；③每个联盟成员都会尽力使其他联盟成员相信他是强者，以获得更多资源；④联盟内部可通过合作博弈谈判来实现资源再配置、达到新平衡，部分成员参与形成的局部平衡将使整体联盟平衡“核”偏离；⑤后续进入联盟的新成员，需牺牲自身部分利益来保证他进入一个联盟，且不导致平衡“核”偏离。鉴于此，笔者建议使用以下三方法推进联盟战略，供航企参考。

方法一 竞技场博弈定位法

航空联盟一般由2-3个核心大型航企组建，逐步吸纳会员，目前有天合联盟、寰宇一家、星空联盟等三大联盟，也有个别航企在区域范围组建小型联盟。从联盟资源角度分析，联盟发展和扩张是一个螺旋过程，如下图3-1。靠近联盟“核”的航企是规则制定和主要资源占用方，同时运作联盟品牌、协调内部成员、扩大联盟影响、吸纳新成员等。传统方式，根据航企加入联盟先后次序，各航企分布、运行在联盟的“大轨道”中。轨道是联盟运行规则和标准，轨道之外是另一竞争者市场，即非共享联盟市场。

图3-1：联盟战略中的竞技场博弈平衡—二维法

由上图可见，如将联盟成员的规模视作圈的大小，入盟时间作为与“核”的相对位置分布，螺旋线最远点到核心的距离即联盟扩张半径Φr′- Φr，是考量联盟发展速度的一个指标。另外，引入另一指标考量联盟价值，详见下图3-2。

图3-2：联盟战略中的竞技场博弈平衡—三维法

由上图可见，三维博弈平衡除从入盟时间确定新成员轨道位置外，还结合新成员自身的市值，将其定位并纳入联盟“轨道”。市值高、入盟晚的新成员，同样有机会接近博弈平衡核，获取更多资源。同时，区别于二维定位法的重要一点，联盟本身的价值基准线Φh′- Φh提升，提高了入盟“门槛”，也将非联盟竞争者“围墙”外，将外部竞争者借机分享联盟内部资源的概率降低。例如，联盟外航企竞争者试图通过大大低于联盟内部平衡价格的抄底票价夺取市场份额，联盟可通过提升内部服务标准的形式抬高机票隐性价值，拉开与竞争者服务之间差距，使产品增值且产生联盟效应，使消费者对比后，仍选择购买联盟内部成员公司机票。 所以，竞技场博弈二维定位法可用于分析联盟扩张速度和发展状况确定是否加入，三维定位法可用于分析航企定位，以便进一步完善联盟策略。

方法二 阶段性价值评估法

基于方法一的定位，航司根据市值、竞争力排名、与联盟基准线的相对值，可确定其三维价值定位。按照N维平衡博弈理论，始创联盟的大型航司应属于资源集中占用、规则制定的Group I；后续加入的航司，在集合内部资源方面充分共享，对标联盟标准的同时逐步转型升级，属于Group II；后续加入联盟，且规模市值较小的航企，前期属于牺牲资源的学习阶段，需设定时限，尽快完成对标，脱离Group III。同时，建议以5或10年为期评估联盟基准，确定联盟发展和平衡核是否偏离。因为如联盟本身未达到平衡或核心偏离，则后续加入成员会牺牲额外资源和利益，且在很长一段时间内无法共享联盟资源，需谨慎。

另外，需特别指出联盟内部需统一价值基准线定义，可参照联盟成员中市值最低航企市值，即短板法。或按照联盟成员市值排名取中位点航司市值，即中位值法。确定方法时，如联盟中各成员间市场竞争力和市值相差较大，建议取中位值；如各成员间差异较小，建议取最小短板值，详见下图4。联盟基准线市值也代表联盟的市场价值。

图4：联盟战略阶段性价值评估

由上图可见，对于集合I的大型航企而言，主要评估自身的发展和提升，以市值为主要考量。对集合II的航企而言，集合内部合作博弈和集合I之间共享是关键。联盟基准线是三维评估线，用于确定内部参考“水位”、外部“水位”，一般以5-10年为周期测量。

方法三 次级市场分析法

所谓次级市场，即仅次于航企主要市场的二级市场或准二级市场，是航企国际化推行中希望进入暂未成功进入的市场。使用联盟战略，可考虑直接与当地市场的主要竞争结为战略联盟，一方面避开最强大竞争对手，另一方面，借对方实力扩大自身影响。实施过程，除考量航权、政策因素外，需考虑当地的反垄断法规。如竞争对手已占据高市场份额接近上限，联盟战略会与反垄断法抵触，我方无法因此扩大市场份额。这时，可考虑打破1-1联盟，而形成N维博弈联盟战略，加入竞争对手所在的联盟，或邀请竞争对手加入我方所在联盟，前提是：需确保竞争对手和我们在联盟中同属于集合II。这样既可利用联盟规则共享竞争对手资源，又无需以牺牲自身主要市场为代价，利用“晕轮效应”在同一集合内部实现合作博弈，同时应避免对方资源在联盟内部资源再配置，被集合I主要成员分享。（注：如联盟战略双方的主要市场距离太近或者重合，则合作博弈无法实现）。所以，在使用次级市场分析法时，可考虑做多个次级市场竞争对手分析，选择其中最为合适的(实力匹配度、文化相似度、航线互补度最佳)作为联盟伙伴。

综上所述，航空联盟是航企国际化中成熟有效的战略，很多航企在这方面累积多年的经验，但因受航空自身属性限制，联盟战略很少在资本运作和公司兼并合资运行层面有实际产出和“结果”，仅停留在市场合作领域。随着航企资产的复合化、多样化，航企将来可考虑将航空业务作为前期导入，最终实现资本运作并购重组的国际化联盟，目前这方面的成功案例非常少，因为行业和公司环境不同，实施层面存在很多内部壁垒。将它视为一种挑战，期待航企国际化战略水平的进一步提升，将国际化联盟战略进行到底！（夏菡/文）

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