跨境电商的管理体制「理想sev项目」

跨境电商运营涉及四个重要因素，包括资金、团队、产品和物流。因此，要做好跨境电商，必须组建一支专业、高效的运营团队。团队建设与运营管理的目标就是要打造一支有战斗力的部队，提高工作效率，降低运营成本，增加销售额和利润。特别是在竞争同质化和白热化的情况下，大家处于同一起跑线上，团队与运营是决定最终胜出的关键。

大家都知道目前中国跨境电商基本上都是泛渠道模式。泛渠道模式涉及多平台、多账户和多品类的复杂运营。到一家跨境电商参观，最鲜明地特色就是电脑多、人多。一家跨境电商动则几十人、上百人，而大卖家则有上千人之多。跨境电商团队建设与管理一直是大家头疼的问题。首先行业内专业人才缺乏。跨境电商作为一个新业态，社会上很少有对口的专业和学校。基本上都是靠公司自己培养；其次人才流失严重。特别是这些人离开公司后另起炉灶，结果成为自己的竞争对手。这主要是中小公司没有进行系统的团队建设和流程化管理的缘故。一个员工负责几乎所有的工作，因此导致公司培养出来的是通才，当然也就是在培养自己的竞争对手了；还有跨境电商涉及环节多，岗位复杂，团队如何高效组织与运营都没有案例可循，都要靠自己去摸索。下面以韩都衣舍和四海商周为案例，看看他们是如何处理好这些问题的。

组建跨境电商团队的前提是首先要明确采取哪种组织和管理模式。实践证明，目前流行的阿米巴管理模式是非常适合跨境电商特色，并且逐渐开始成为跨境电商团队建设和运营的主要模式。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立核算、独立经营。

阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经 营者”，企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才，调动员工的积极性。在阿米巴经营模式下，组织成为一个成就个人的生态。

在这方面，电商韩都衣舍的小组制度就是应用阿米巴管理的优秀典型代表。韩都衣舍采用阿米巴管理模式，并结合项目管理、KPI绩效考核和激励制度以及股权激励制度，建立了以产品小组为核心的单品全程运营体系。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，以“多款少量，以销定产”为特色，最大程度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定。每个产品小组就是一个项目小组，3个人，包括设计师、页面制作专员和货品管理专员。这个小组集研发、采购与销售为一体。所有公共资源与服务都围绕着小组来展开，包括淘内、淘外运营，统筹全局的企划部、负责供应链的生产与储运部门，摄影、技术与客服等专业部门，在加上财务、人力和行政等后台部门，形成了强大的赋能型管理结构。

图8.4.1 韩都衣舍小组制运营模式

每个小组的责、权、利明确。责任在于销售任务指标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于具体业务细节，包括确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益在于从毛利中抽取的提成。奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润、奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。其中有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。

在具体运营过程中，产品小组采用以下管理方式：

1、日排名

从创业开始，到现在有300多个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，韩都衣舍把所有的小组从第1名到最后一名都排出来。每个小组，每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，他们的状态自然就都比较紧张，效率也就都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。

2、自主分配与自由裂变

小组三个人的奖金分配都很很明确，奖金由组长来分配，组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但允许一人小组的存在，为什么？就是为了它裂变。例如说有些人干了一段时间之后，自己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有的活，再慢慢找人。

3、提成培养费

如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。

与此同时，企业需要建立阿米巴经营的激励体系。阿米巴经营激励体系是根据现有人力成本来进行核算的，奖金是按收入总额阶段进行核算的。例如在韩都衣舍，除了规定每个小组的绩效考核和激励机制之外，还通过定期排名来激励小组不断优化，对排名最后三名、经营不善的小组及时实行破产和重组，优胜劣汰，从而能够更好的减少库存，减少损失。在公司宏观层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条，做到单款生命周期管理，并统筹全局。并在不同的阶段对高、中、基层的主要决定作用按比例进行分配。在只完成了目标任务的时候，基层员工获得奖金最多，说明企业高层领导的决策对增加收入没起任何作用，此时是基层员工的作用最大，因此这个阶段应该给基层员工分配较多奖金；当实际完成任务超出目标任务一点点的时候，企业高层领导和中层管理者获得的奖金有所提高，说明在此阶段，企业中高层领导人的决策对增加收入起了一定的作用，但还是基层员工起主导作用。当实际收入大大超出目标收入的时候，企业高层决策者获得最高的奖金分配，说明在此阶段，起决定作用的是企业高层了，因此企业高层应获得更多的奖金。

图8.4.2 韩都衣舍品牌多元化

在打造业务团队时候，韩都衣舍还重点打造快速反应的柔性供应链体系。韩都衣舍对自身“快时尚”品牌的定位亦得益于“快速反应的供应链”。“快速反应的柔性供应链体系”使得营销企划、产品企划和生产企划相互配合，给产品小组提供全方位的决策依据，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。“多款少量，以销定产”的供应链，帮助韩都衣舍建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势。

图8.4.3 韩都衣舍供应链

通过小组制，韩都衣舍最终从原来的韩国代购，爆款电商转型为品牌孵化器和生态型服务运营商。为国际的品 牌、线上线下的自有品牌提供服务，和天猫平台对接，成为一个建立在大生态上的小生态的经典商业模式。

图8.4.4 韩都智能化

韩都衣舍还成功地利用股权激励方案进行长期核心制度安排（即股权激励方案设计），使企业员工，特别是核心团队能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务。

目前韩都衣舍公司内部组织构架如下图：

图8.4.5 韩都衣舍组织结构图

韩都衣舍小组制最终实现了人人参与，人人有活干，人人拼命干的共赢局面，实现了透明化管理、自上而下和自下而上的双向驱动管理，并在管理过程中培养出企业更多的领导人。韩都衣舍模式具有模块化、开放性的特点，可以灵活添加或删减项目小组，又对项目小组保持相对的独立性，给企业员工更大的发展空间，避免人才跳槽、另起炉灶导致的恶性竞争，并通过小组之间的良性竞争保持企业生命力，有效解决了跨境电商面对的各种问题，为跨境电商不断成长提供了强大的组织保障和制度保障。